Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.
Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.
Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.
Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании. Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций.
Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.
На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.
Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:
- чему научатся сотрудники;
- какой результат действий считать хорошим;
- насколько реально научить сотрудников;
- какое значение будет иметь достижение целей для вашей компании;
- сколько времени потребуется на обучение.
Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.
Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:
- Обучение в процессе работы. Такой формат подойдет, если в компании есть высококвалифицированные сотрудники, способные стать наставниками. Привлекать к обучению сотрудников собственных специалистов можно, если подобные обязанности прописаны в должностной инструкции и/или они оплачиваются отдельно. Также можно рассмотреть возможность стажировки отдельных сотрудников в других компаниях (к примеру, у заграничных партнёров).
- Готовые системы дистанционного обучения. Этот метод целесообразен, если нужно изучить определенное направление. К примеру, программисту нужно освоить новый язык или бухгалтеру необходимо освоить возможности конкретного ПО.
- Специально организованные учебные мероприятия. В этом случае вы можете самостоятельно разработать программу обучения, включив в неё только реально полезные навыки, которых не хватает вашим специалистам.
При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.
При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:
- Практический опыт в сфере обучения. В частности, является ли преподаватель теоретиком или практиком, добившимся определённого успеха.
- Методическая подготовка. Преподаватель должен разбираться в особенностях обучения взрослых людей, иметь навыки подготовки учебных материалов.
- Навыки преподавательской деятельности. Выясните, умеет ли преподаватель понятно излагать важную информацию, давать качественную обратную связь и управлять групповым обучением.
- Коммуникабельность. Любому хорошему преподавателю нужно уметь общаться с аудиторией и разговаривать с ней на одном языке.
После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:
- согласны пройти обучение и имеют такую возможность;
- понимают, что от них требуется не только получение знаний, но и последующее использование их на практике;
- в точности знают и понимают поставленные цели обучения;
- готовы к проверке полученных знаний и навыков после обучения;
- знают, по каким параметрам будут оцениваться результаты обучения.
Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:
- Передача информации.
- Практическое задание.
- Контроль знаний.
- Обратная связь.
То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки. Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.
Например, можно:
- организовать офлайн-лекции;
- показывать вебинары в записи;
- вести онлайн-обучение в режиме реального времени;
- осуществлять смешанное обучение (офлайн + онлайн).
Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб.
К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка.
Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов.
Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.
Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:
- Реакция. Проверяем, понравилось ли обучение участникам и как они планируют применять знания. Способы оценки — опросные листы, интервью, фокус-группы.
- Обучение. Оцениваем качество полученных знаний. Инструменты оценки — тесты, практические задания, опросники.
- Поведение. Определяем изменения в поведении участников. В частности, используют ли сотрудники новые знания в рабочей деятельности. Способы оценки — обзор поведения и результатов работы, изучение рабочих планов, опросы участников.
- Результаты. На данном этапе оценивают экономическую эффективность обучения. Для этого нужно до начала обучения замерить определенные бизнес-показатели и после внедрения полученных знаний вновь замерить эти же показатели. Например, можно оценивать уровень продаж, повышение производительности, качество сервиса.
Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников.
Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости.
Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.
Как построена переподготовка сотрудников в российских компаниях и что с ней не так
Из этой статьи вы узнаете:
- почему началось «великое увольнение»;
- какие тренды повысили значимость переобучения сотрудников в мире и в чём особенности ситуации в России;
- каких компетенций чаще всего не хватает сотрудникам;
- какую ещё пользу приносит компаниям переподготовка, кроме восполнения пробелов в навыках сотрудников;
- чему учат в российских компаниях, а чему не учат, несмотря на дефицит навыков;
- и какие форматы обучения эксперты считают перспективными.
В цикле семинаров EduTech «СберУниверситет» представил аналитический отчёт «Переподготовка как ответ на вызовы нового мира работы».
Отчёт основан на исследовании, выполненном при поддержке Института образования Высшей школы экономики. Большая часть данных была собрана в онлайн-опросе, проведённом в сентябре. На вопросы о навыковых пробелах сотрудников своих организаций и имеющихся программах переподготовки ответили 211 участников из 26 сфер деятельности.
Среди респондентов были HR-директора, специалисты отделов обучения и развития. Также авторы отчёта провели интервью со специалистами по корпоративному образованию из крупных российских компаний — от X5 Group до «Росатома».
Кроме того, использовали открытую государственную статистику и данные других аналитических изданий и научных публикаций.
На рост интереса к переподготовке в мире в целом серьёзно повлияли краткосрочные тренды, утверждают авторы доклада. За время пандемии началась ускоренная цифровизация и автоматизация многих отраслей, многие столкнулись с переходом на удалёнку, потерей рабочих дней или увольнением. Некоторые профессии за короткий срок заметно изменились, и практически везде трансформировались условия труда.
Поэтому всё больше людей в мире начинают задумываться о смене карьерной траектории — повышении квалификации (апскиллинге), чтобы претендовать на более высокие позиции, или освоении новой профессии (рескиллинге). И тот и другой путь сотрудники порой видят через увольнение с текущего места работы «в никуда».
Pavel L Photo and Video / Shutterstock
«76% работников Москвы и Санкт-Петербурга уже ищут либо планируют искать новую работу в ближайшее время. Этот тренд уже получил на стороне работодателя название „великое увольнение“», — рассказал на семинаре проректор по обучению и исследованиям «СберУниверситета» Игорь Баранов.
Если работодателю важно сохранить в компании опыт и навыки этих сотрудников, то переподготовка (рескиллинг) — это шанс найти им новое применение.
Наряду с внезапно начавшейся пандемией COVID-19 на рынок труда влияют и долгосрочные тренды. Как бы ни развивалась ситуация с ковидом, ещё до неё начались и продолжатся в будущем:
- четвёртая промышленная революция — или попросту цифровизация;
- снижение доли рутинного труда;
- старение населения и другие демографические изменения;
- распространение культуры непрерывного обучения;
- тренд на удержание специалистов с широким спектром навыков.
Долгосрочные тренды ведут к значительным изменениям в мире профессий: некоторые старые исчезают, остальные трансформируются, возникают абсолютно новые.
Авторы исследования ссылаются на отчёт Всемирного банка, согласно которому до 2025 года в мире будет ликвидировано 85 млн рабочих мест, а новых появится 97 млн. Наибольший спрос ожидается на специалистов в области работы с данными и искусственным интеллектом, создания контента и облачных вычислений. Переподготовка в этом мире будущего — необходимое условие развития.
Заместитель директора по корпоративным сервисам и директор аккредитации CLIP в Европейском фонде развития менеджмента (EFMD) Мартин Мёрле считает, что за жизнь человеку будущего придётся освоить 7–8 профессий.
Переподготовка нужна не только для смены специальности, она требуется и тем, чьи профессии понемногу, но неуклонно меняются. Предполагается, что во многих отраслях переподготовку придётся проходить каждые 3–5 лет, где-то и чаще. На презентации отчёта прозвучало, что в таких сферах, как кибербезопасность, существенное переобучение требуется уже не реже раза в два года.
Кроме того, к переподготовке, по логике составителей отчёта, стоит относить и сравнительно небольшие курсы по освоению отдельных навыков — в том числе тех, которые не относятся к конкретной профессии. Вот как эту позицию объяснил на презентации отчёта проректор «СберУниверситета» Игорь Баранов:
«Переподготовка — это отнюдь не только изучение профессиональных навыков. В первую очередь это обучение тому, что останется с тобой, даже если ты в следующий раз поменяешь профессию. Есть такое понятие — foundational skills.
И вот если технические навыки устаревают очень быстро, каждые 2–5 лет, то эти foundational skills — это то, что развивает твой человеческий капитал очень надолго. Такого рода программы — это тоже рескиллинг.
Они, может быть, не учат какой-то конкретной профессии, но они делают вас другим, меняют ваш набор навыков».
По мнению Мартина Мёрле, развитие таких навыков должно стать одной из целей всей сферы образования.
Не все названные выше мировые тренды в равной степени проявляются в России. По данным Росстата, ежегодное обучение проходят лишь 22,9% работающего населения. Это в два-три раза ниже, чем во Франции, Германии или Швеции.
При этом квалификационная яма — разрыв между тем, какие навыки востребованы, и какие есть на рынке труда, — у нас глубже, чем в других странах.
По некоторым данным, в ней находится до половины работающего населения.
Почему мы проваливаемся в квалификационную яму
Гибкие и другие надпрофессиональные компетенции, объясняется в отчёте, становятся важнее, потому что усложняется набор навыков для всех профессий. Всё меньше остаётся занятий, для которых достаточно только узких предметных знаний: и от маркетолога, и от разработчика, и от учителя нужны одновременно социальные, когнитивные и технологические навыки.
Именно навыки из группы социальных, наряду с цифровыми, чаще всего в дефиците в российских компаниях, судя по приведённым в отчёте результатам.
Каких навыков особенно не хватает:
Aila Images / Shutterstock
Причём, по мнению респондентов, в переобучении нуждаются разные категории сотрудников: в опросе часто называли производственный персонал, сотрудников служб маркетинга, PR и корпоративных коммуникаций, аналитиков и специалистов в сфере исследований и разработок.
Развивают ли в вузах навыки XXI века
В отчёте отмечается, что за счёт внешнего найма сегодня невозможно справиться ни с проблемой кадрового голода, ни с дефицитом конкретных навыков. Проще говоря, на кадровом рынке не хватает специалистов, обладающих полным набором нужных работодателям навыков, людей всё равно приходится доучивать или переучивать.
Поэтому переподготовка своих сотрудников приобретает всё большее значение. Кроме того, переобучение сотрудников, по мнению опрошенных:
- помогает сохранить лояльность персонала (76% участников отметили этот вариант в опросе);
- поддерживает уровень удовлетворённости сотрудников (70% ответов);
- снижает текучесть кадров (39%);
- повышает внутреннюю мобильность (38%).
В практике и российских, и международных компаний, по словам Игоря Баранова, гораздо больше распространена переподготовка внутри своей профессиональной области, чем переподготовка для перехода в иную область: например, тренинги по лидерским навыкам для занятия руководящей должности или расширение цифровых компетенций, когда облик профессии меняется.
Как меняется корпоративное обучение
Авторы отчёта «СберУниверситета» приводят данные из исследования Deloitte, согласно которым более 50% руководителей в России считают, что ответственность за развитие новых навыков лежит на самих сотрудниках. В чём же тогда задача компаний-работодателей? В том, чтобы нанимать заинтересованных в обучении людей.
Но участники опроса и интервью, проведённых в рамках исследования «СберУниверситета» и ВШЭ, видимо, не разделяют эту точку зрения — многие компании берут на себя задачу переобучения сотрудников.
С одной стороны, участники опроса учитывают тренд на усложнение навыковых профилей и обучают своих сотрудников не только узким профессиональным навыкам и компетенциям (о таких программах сообщили 41,2% респондентов), но и надпрофессиональным навыкам работы в команде, лидерства, стратегического мышления и управления изменениями. О реализации таких программ сообщили около трети участников опроса.
С другой стороны, специализированные профессиональные программы сейчас всё-таки преобладают, а ресурсы компаний на обучение сотрудников не бесконечны.
В организациях, данные о которых вошли в отчёт, курсы по некоторым дефицитным надпрофессиональным компетенциям доступны меньше, чем обучение хард-скиллам.
Этот разрыв отметил на презентации отчёта один из его авторов, заместитель директора Института образования ВШЭ Илья Коршунов:
«Получается, что наш российский бизнес решает в первую очередь острую проблему: пришёл человек — обучили, запустили, получили результат. И только во вторую очередь российский бизнес думает о навыках будущего».
В частности, судя по данным опроса, мало в каких компаниях есть программы по следующим компетенциям, хотя они очень востребованы:
- анализ и управление данными;
- инновационное, креативное мышление;
- предпринимательское мышление;
- инновационная разработка продуктов;
- бережливое производство;
- well-being (благополучие, баланс между работой и отдыхом).
Pavel L Photo and Video / Shutterstock
Ещё одна проблема российских организаций, согласно отчёту «СберУниверситета», — недостаточное использование актуальных форматов переподготовки. В целом, делают вывод авторы отчёта, российские компании пока не сформировали эффективные подходы к программам переподготовки — у них ещё нет достаточного опыта таких инициатив.
Чаще всего используются классические методы — профессиональные конференции и семинары (65% участников опроса), индивидуальная передача опыта внутри компании (63%), программы собственных корпоративных университетов (48%) и внешних провайдеров (56%).
Чем плохи эти форматы? Конкретного ответа отчёт не даёт, но предыдущие исследования авторов показывают, что сами сотрудники выбрали бы, будь у них возможность, другие программы переподготовки — с более удобным расписанием, в том числе в онлайн-формате, в более престижных внешних образовательных организациях, а не во внутренних корпоративных университетах, и по востребованным во многих отраслях надпрофессиональным навыкам, а не по хард-скиллам.
Кроме того, отмечается в отчёте, успешные инициативы по переподготовке можно реализовать только в организации с особым обучающим климатом. На это в своём выступлении обратил внимание и Мартин Мёрле.
Он подчеркнул, что компаниям стоит заботиться не только о развитии технологической инфраструктуры для переобучения, но и о внедрении культуры обучения.
«В любом случае процесс обучения должен заслужить такое же внимание, как и все остальные аспекты, а не по остаточному принципу финансироваться».
Почему конкурс — отличный формат для корпоративного обучения
Перспективными авторы отчёта называют следующие модели переподготовки сотрудников:
- Краткосрочные интенсивы по высокотехнологичным востребованным профессиям для всех желающих. Это поможет быстрее закрывать такие вакансии. Подобные школы есть, например, у «Сбера» и X5 Group.
- Программы переподготовки под новые бизнес-процессы и новые карьерные траектории для сотрудников массовых специальностей. В отчёте приводятся кейсы Банка России, «Сбера», РЖД. Например, РЖД обучает действующих машинистов электропоездов работе на составах с автоматизированным управлением.
- Программы по развитию цифровых, социальных и когнитивных навыков для руководителей — например, программы кадрового резерва в «Ланите» и НЛМК.
- Программы по развитию предпринимательских компетенций специалистов. Такие есть в «Сбере» и «Ростехе».
- Переподготовка совместно с вузами и другими внешними партнёрами, которая позволяет обеспечить фундаментальную базу для перехода на новое направление или профессию. В отчёте приведены кейсы «Сбера» и «Росатома».
- Программы с господдержкой для обновления навыков по приоритетным направлениям развития экономики.
Anton Gvozdikov / Shutterstock
О переподготовке в вузах стоит сказать особо. Формат повышения квалификации в профильных университетах существует давно — что в нём новаторского? Авторы исследования считают, что новые программы переподготовки в вузах всё чаще разрабатываются адресно под запросы компаний и заказчик может контролировать качество обучения.
В ряде случаев это сотрудничество по модели франшизы: корпорация сама разрабатывает учебные материалы и обучает преподавателей, подобранных вузом. Администрирование процесса, предоставление инфраструктуры при этом — на вузе, и подобные программы могут быть очень масштабными. Такую программу, например, запускают «Росатом» и Санкт-Петербургский политехнический университет.
Около 30% внешних программ переподготовки и повышения квалификации, о которых сообщили участники опроса «СберУниверситета», реализуются в вузах.
При этом, как сказал на презентации отчёта Илья Коршунов, когда люди выбирают программу обучения сами, они в 48% случаев идут на курсы независимых провайдеров дополнительного профессионального образования. Значит, если использовать этот тренд, можно охватить обучением больше сотрудников. Работодатели могут сотрудничать с популярными провайдерами и предлагать сотрудникам наиболее востребованные программы.
Однако, по мнению Коршунова, эта перспектива не означает, что скоро все компании откажутся от сотрудничества с университетами и начнут заказывать переподготовку на профессиональных курсах: «Университеты всё-таки не сойдут с этого рынка, потому что сотрудничество с университетами и колледжами предоставляет возможность использования различных государственных инициатив».
Конкурируют ли вузы и EdTech в допобразовании
Программы переподготовки с господдержкой, например, в рамках федеральных проектов «Кадры для цифровой экономики» и «Содействие занятости», — на самом деле заметное явление на рынке.
В отчёте отмечено, что по данным 2020 года доля переподготовки в общей структуре обучения взрослых выше в регионах с низким уровнем экономического развития и производительности труда.
То есть не там, где у бизнеса есть ресурсы на обучение сотрудников и более-менее развита культура непрерывного образования, а там, где власти вынуждены «перезапускать» целые отрасли региональной экономики за счёт господдержки переподготовки.
Как организовать эффективную систему обучения для персонала рабочих специальностей
10.08.2020
Каждый работодатель должен следить за уровнем квалификации работников. Если на предприятии внедряются новые технологии, вводится новое оборудование — нужно повысить разряд отдельных специалистов. Без обучения персонала рабочих специальностей на предприятии не обойтись и при массовом наборе новых сотрудников.
Определитесь с формой обучения персонала на производстве
Из существующих форматов: индивидуального, бригадного, курсового обучения на производственной базе (например, в цеху) потребуется выбрать наиболее подходящий (Таблица 1).
Таблица 1. Формы обучения рабочего персонала.
| Форма обучения | Характеристики |
| Производственно-технические курсы | Курсы можно организовать, например, на базе учебно-производственного комбината, прикрепленного к предприятию и имеющего лицензию на подготовку кадров. В программе должны быть практические занятия на тренажерах или в цехах под руководством мастера. |
| Курсы по обучению вторым и смежным профессиям | Такие программы позволяют проводить ротацию кадров. Например, когда на предприятии вводится новое оборудование и требуется сократить обслуживающий штат. Некоторых работников можно переобучить более актуальным профессиям и сохранить для них рабочие места. Программа обучения на производстве и требования к ней схожи с порядком организации производственно-технических курсов. |
| Курсы по изучению новых технологий, изделий и оборудования | Задача курсов — сформировать у рабочих навыки, необходимые для работы с новым оборудованием, по новым технологиям. Программа обучения на производстве разрабатывается экспертами (мастерами) и кадровыми работниками на усмотрение работодателя, исходя из актуальных потребностей персонала в навыках и знаниях. |
| Школы по изучению передовых методов работы | Более опытные рабочие и мастера делятся собственными методами и приемами эффективной работы. Разбирают сложные случаи при производстве. Обучение можно организовать в специальной аудитории, а практические моменты рассматривать в цеху. |
При организации подготовки сотрудников потребуется разработать программу обучения.
Как составить программу обучения персонала на предприятии?
Прежде всего ответьте на три вопроса:
- С какой целью будем учить? Определите цель и необходимые результаты обучения. Например, овладеть новой технологией работы, снизить процент брака.
- Чему будем учить? Назовите требуемые профессиональные навыки и составьте перечень конкретных технологий, которые необходимо усвоить.
- Как будем учить? Определите методы обучения и займитесь тематическим планированием. В план нужно включить темы, даты занятий, количество часов на теорию и практику, перечень необходимого оборудования.
Для проверки знаний можно использовать как традиционные (устные и письменные), так и современные методы — с электронными тестами, симуляторами и т.п.
Для внутреннего обучения сотрудников рабочих специальностей можно привлечь экспертов и сотрудников — передовиков предприятия. Если внутренних возможностей для обучения нет, можно прибегнуть к услугам внешних образовательных центров.
Схема процесса организации обучения персонала
- Подготовительный этап.
- Этап обучения.
Не забудьте провести разъяснительную работу внутри коллектива
Часто работники относятся к обучению и аттестации как к формальностям. Они видят смысл лишь в получении «корочек» для доступа к работе, повышении зарплаты ввиду повышения разряда. Разъясните, что:
- обучение и повышение квалификации необходимо, чтобы сотрудники приобрели новые знания, навыки, совершенствовали деловые качества и могли быть конкурентоспособными в рамках своей специальности;
- аттестация нужна для оценки уровня знаний и умений в соответствии с требованиями к занимаемой должности;
- развитие персонала нужно для дальнейшего карьерного планирования и совершенствования производства. Только благодаря развитию предприятие может быть конкурентоспособным, сохранять штат и обеспечивать рабочими местами новых людей.
Разговаривая с рабочими на одном языке, можно добиться от них усердного подхода к обучению и выдающихся результатов.
Обучение персонала в организации
Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.
2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя (ст. 196 ТК РФ).
В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).
Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда (ст. 212 ТК РФ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:
- инструктаж (вводный, первичный, повторный, внеплановый, целевой);
- подготовка работников рабочих профессий безопасным методам и приемам проведения работ (при наличии вредных или опасных условий труда предусмотрена стажировка и сдача экзаменов);
- специальные занятия по охране труда руководителей и специалистов.
Не обязательные, но очень нужные
Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно.
В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях.
Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:
- адаптации и знакомству с компанией;
- профессиональному росту и реализации;
- мотивации.
Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.
Методики
Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты.
Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети).
После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.
- На рабочем месте посредством следующих методов:
- ротация;
- делегирование;
- метод усложняющихся заданий;
- работа в проектных группах.
- Вне рабочего места с помощью таких методов:
- лекции;
- деловые игры;
- семинары;
- моделирование;
- самостоятельная подготовка;
- тренинги.
Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.
Организация процесса обучения персонала
Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников.
От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить.
На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы.
Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).
Цена вопроса
Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект.
Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника.
При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п.
21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.
Положение
Аттестация работников: что нужно знать работодателю?
Фото Тимура Громова, Кублог
Многие работодатели воспринимают аттестацию работников как нечто формальное. Оно и понятно: четких указаний о порядке и сроках ее проведения в Трудовом кодексе не содержится. Да и нормативных актов в данной области, предназначенных для коммерческих организаций, за последнее время не издавалось (аттестация обязательна только для работников организаций определенных сфер деятельности): законодательством в основном урегулирован порядок проведения аттестации работников бюджетной сферы. Между тем результаты аттестации могут служить основанием для увольнения работника, поэтому рекомендуем со всей ответственностью отнестись к проведению самой аттестации, поскольку трудовые споры нередки и в большинстве случаев судьи встают на сторону работника. О том, как правильно организовать проведение аттестации, читайте в настоящей статье.
Аттестация: как много в этом слове…
Определения аттестации в Трудовом кодексе мы не найдем, но если обратиться к словарям, то можно сказать, что аттестацией является оценка деловых качеств и квалификации работника с целью установления его соответствия занимаемой должности.
Результаты аттестации помогут оптимизировать использование трудовых ресурсов, создать дополнительные стимулы к профессиональному росту работников, сформировать кадровый резерв из наиболее компетентных специалистов, а также уволить работников, квалификация которых не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям.
Рассматривая понятие аттестации, нельзя пройти мимо определения квалификации работника, которое дает ч. 1 ст. 195.1 ТК РФ: это уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника.
Характеристика квалификации, необходимой сотруднику для выполнения определенного вида профессиональной деятельности, определяется профессиональным стандартом (ч. 2 ст. 195.1 ТК РФ). В настоящее время разработано уже достаточно большое количество таких стандартов.
Они действуют наряду с квалификационными справочниками (ЕКС и ЕТКС): обязанность применять стандарты пока не установлена.
Однако с 1 июля 2016 года вступит в силу ст. 195.3 ТК РФ[1], согласно ч.
1 которой соблюдать профстандарты обязаны будут все работодатели, для работников которых законами или нормативными правовыми актами установлены специальные требования.
Это медицинские и педагогические работники, аудиторы, работники контрактной службы и т. д., то есть те, к кому федеральные законы предъявляют квалификационные требования (в частности, к их образованию).
На основании ч.
2 данной статьи характеристики квалификации, которые содержатся в профессиональных стандартах и обязательность применения которых не установлена, будут применяться работодателями в качестве основы для определения требований к квалификации работников с учетом особенностей выполняемых работниками трудовых функций, обусловленных применяемыми технологиями и принятой организацией производства и труда.
Таким образом, в настоящее время работодатели для определения квалификации работника для установления его соответствия занимаемой должности пользуются как квалификационными справочниками, так и профессиональными стандартами.
Обязательно ли проводить аттестацию работников?
Аттестация и обучение работников
Виды дополнительного профессионального образования и аттестации работников на предприятии.
26 февраля 2019
Согласно закону РФ «Об образовании» № 3266-1 от 10.07.1992, выделяют следующие виды образования:
- Общее образование, являющееся обязательным. Включает в себя начальное общее, основное общее, среднее (полное) общее образование.
- Профессиональная подготовка — ускоренное приобретение навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Профессиональная подготовка не сопровождается повышением образовательного уровня учащегося.
- Начальное профессиональное образование — подготовка работников квалифицированного труда по всем основным направлениям общественно полезной деятельности на базе основного общего и среднего (полного) общего образования.
- Среднее профессиональное образование — подготовка специалистов среднего звена.
- Высшее профессиональное образование — подготовка и переподготовка специалистов соответствующего уровня по квалификациям «бакалавр», «магистр», «специалист».
- Послевузовское профессиональное образование — повышение уровня образования, научной, педагогической квалификации на базе высшего профессионального образования. Может быть получено в аспирантуре (адъюнктуре), интернатуре, ординатуре, докторантуре и т п.
Трудовой кодекс отдельно выделяет следующие виды дополнительного профессионального образования:
- Профессиональная переподготовка — получение специалистами дополнительных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности (в том числе освоение второй профессии). Обучение выполнению нового вида профессиональной деятельности предполагает свыше 500 часов аудиторных занятий, получение дополнительной квалификации — 1000 часов.
- Повышение квалификации — это обучение специалистов, которое проводится не реже чем один раз в 5 лет, направленное на обновление знаний в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.
Подробнее о видах дополнительного профессионального образования изложено в Типовом положении об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов, утвержденном Постановлением Правительства РФ от 26.06.1995 № 610.
Для отдельных категорий работников (госслужащие, медицинские работники, научно-педагогические работники) существуют отдельные нормативные акты, регулирующие необходимость в дополнительном профессиональном образовании.
Аттестация работников проводится для проверки профессионального уровня сотрудника и соответствия его занимаемой должности или выполняемой работе. При этом необходимо учитывать, что основным документом, определяющим обязанности работника, является трудовой договор с указанием конкретной трудовой функции или вида работ.
Если в трудовом договоре работника его должностные обязанности четко не установлены, будет сложно доказать несоответствие квалификации работника той должности, которую он занимает.
Также результаты аттестации и увольнение по ее итогам могут быть признаны неправомерными, если работодатель не обеспечил работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами.
Не существует единого нормативного акта, который определил бы порядок проведения аттестации в организациях. За основу при подготовке соответствующих локальных нормативных актов работодателя можно принять два источника:
- Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (утв. Постановлением ГКНТ СССР N 470 и Госкомтруда СССР N 267 от 05.10.1973) в части, не противоречащей Трудовому кодексу РФ;
- иные нормативные акты, касающиеся отдельных категорий работников (например, госслужащих или медицинских работников).
Есть вопросы по трудовому законодательству?
Подпишись бесплатно на журнал «Я кадровик». Получай статьи и приглашения на бесплатные вебинары.
Узнать больше Учет рабочего времени
Согласно ст. 91 ТК РФ, работодатель обязан вести учет рабочего времени, фактически отработанного каждым работником. При этом под рабочим временем понимается время, в течение которого работник должен исполнять трудовые обязанности.
Увольнение работников
Завершающим этапом трудовых отношений является увольнение работника — прекращение трудового договора с ним по основаниям, предусмотренным Трудовым Кодексом Российской Федерации.
Прием работников
Прием нового работника в организацию всегда сопровождается большим количеством документов, предъявляемых как со стороны работника, так и заполняемых специалистом отдела кадров.
Загрузка...
